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    行业新闻
    互联网为代表的新兴产业成了此番创业潮的主力之一,新兴产业也是政府引导的产业方向。国务院总理李克强在今年“两会”上表示,国家已设立400亿元新兴产业创业投资引导基金,还要整合筹措更多资金。 九零后+
    2016-11-22

    如果票选2015年度“热词”,“互联网+”一定榜上有名。互联网浪潮来势汹汹,席卷了每个行业。互联网,正以改变一切的力量,在全球范围掀起一场影响人类所有层面的深刻变革。身处其中的企业,也经历着商业模式、组织架构、文化、价值链的重新建构。

    当x宝、x东等已经把传统的实体店逼得几乎“走投无路”, 传统的企业管理还能做得住吗?面对互联网思维的冲击,人力资源管理如何适应、改变、创新来应对挑战和压力?

    互联网思维是个筐?  

    面对互联网思维的风靡,许多企业为了赶上这个潮流,将原来的产品或服务搬到互联网上,以为这就是互联网思维,实在是一种误导。  

    到底什么是互联网思维?至今还未有个严格的定义,业界大佬们也意见不一。  

    海尔集团董事长张瑞敏认为,互联网思维是零距离和网络化的思维。360公司董事长周鸿祎则把互联网思维总结为四个方面:用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式创新。 “互联网对原有的价值链进行摧毁,把你的客户都变成用户,然后再在新的地方创造客户。同时,团队需要围绕客户的价值形成,打破部门界限和岗位职责界限,管理也相应的要转变为流程管理和团队管理。

    ”  事实上,互联网思维一次最早由百度公司创始人李彦宏提出。他认为这种思维就是在“互联网+”、大数据、云计算等科技不断发展的背景下,对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。  

    催生无边界组织,人力资源需要“跨界”  

    Dachis Group集团高级战略副总裁、管理咨询师戴夫?格雷和InfoCloud Solutions公司总裁托马斯?范德尔?沃尔在其著作《互联网思维的企业》一书中指出:要想适应环境,企业就不能像机器那样运作,而必须像一个学习型生物,注意和环境进行互动,并根据实验和反馈的结果不断完善自己。互联式企业是一个复杂的自适应式体系。它不像机器,而更像是生物。要想设计互联式企业,我们就必须把企业视作是一系列复杂的关联,一个分布式的生物,不断是员工、合作伙伴、客户还是供应商,都是这个生物的一部分。

    韬睿惠悦中国区总裁袁凌梓女士认为,互联网思维首先的特点是“无边界”,企业与客户、企业与员工、包括供应商之间,形成了非常广阔的合作关系,打破了企业原有的边界。  

    企业需要打破原有的责权利三角关系,与员工建立新型合作关系。同时,人力资源也需要跨界。  《互联网思维的企业》一书也认为,互联式企业呈现出分布式的组织结构,而管理者也需要具备分布式的领导力。一位IBM前高管将分布式领导力解释为:分布式领导力指的是让全企业上下的人都成为领导。这样,在问题出现时,他们就会走出来解决问题,一起协作,并组织组成社区,共同应对最复杂的的问题。分布式的领导力是基于个人和社区的进取型文化,与传统的工业时代的企业文化有着天壤之别。“互联式企业就像一个网络,它把半自治的团队松散地联系起来。领导者的职责是创建一个公开、信任的环境,并设计共同的目标。员工知道了企业的目标,也明白如何向客户传递价值,兑现承诺,领导者就可以退场了。”

    Whole Foods的首席执行官约翰·迈吉认为,人力资源是工业时代的老比喻,在互联网时代,企业必须把员工看作完整的人,员工在工作中实现自我。企业所做的,就是为员工创造理想的工作场所,让员工可以在工作中获得兴奋点,参与到企业的管理当中。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系,在网状价值结构中,CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心,或者说没有首席指挥官,CEO只是一个象征的存在,犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工,每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。  

    海尔集团董事长张瑞敏基于互联网思维,倡导“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”的理念。O2O电商服务平台千米网首席执行官石正川认为,在互联网企业,当组织结构更加扁平化,授权机制更充分,企业迭代周期更短的时候,如何有效地调动员工的能动性,让他们发挥自己最大的能量为企业创造更大的价值,来延长企业的寿命,是管理者迫切需要思考的问题。  

    管理者需要发掘新生领导者,而这些新生领导者就是每一个员工。领导者所扮演的是一个支持角色,倾听各方意见,把握企业发展的节奏。  

    还需要人力资源部门吗?  

    互联网是工具,而人是核心。互联网思维会推动传统的人力资源管理加速升级,有人认为人力资源部门的职能将会被取代。但事实上,互联网作为工具,会使HR的工作更加有效、省钱、流程化,精益化,并不能取代人力资源部门。  

    业内人士认为,在互联网思维的影响,人力资源管理的三支柱:共享服务中心-SSC、专家中心-COE、业务伙伴-HRBP的作用会加强。此外,有一些公司人力资源管理的组织架构会从三支柱结构变为二支柱,即SSC(规模较大的公司,建立SSC有规模效应)会与COE融合,HRBP的重要性增强,事务性工作会更多地被外包。此外,辅以一体化解决全平台(主平台+移动平台+其它平台)的应用增多,人力资源管理者的人数则会相应减少。  

    最近,很多企业的人力资源部门的职能进行了重新调整,尤其在高科技公司,许多企业的人力资源经理也改称为“小组长”,通过项目进行人才管理。但是,对于企业而言,不能简单“去管理化”,而是需要“精益化”管理思维。  

    在互联网思维的影响下,企业的组织架构、内部职能的分工、团队合作、员工的工作时间和场所、薪资福利和奖惩机制,企业文化建设等等都需要更新和改变。  

    中国人力资源开发研究会副会长彭剑锋认为,“组织的话语权在互联网时代是分散的,过去组织的话语权在上,是自上而下的单一的话语权链,但在互联网时代谁最接近客户,谁最接近企业价值最终变现的环节,谁就拥有话语权,谁就可能成为组织的核心。”传统的矩阵结构的人力资源团队,单线性的服务,僵化的、硬性指标导向的管理和考核将无法适应、快速应对变化了环境。建立以员工为中心的、面对员工的圆圈式的、扁平化的服务组织,员工自助服务的深入推广,人力资源共享服务中心的投入,灵活的时间管理机制,变化、创新、团队协作共赢文化的建立,价值驱动将会全面取代论资排辈式的人才管理。  

    平台思维:个性化人力资源管理

    有人说,在“互联网+”时代,人力资源应该告别大规模定制时代,走向更加个性化的服务时代。  

    互联网思维的根本是“以客户为中心”,而对应到人力资源管理当中,员工就是人力资源部门的“客户”。 员工是客户,客户是员工。员工跟客户之间的界限模糊了,员工与客户之间无边界,共同在为客户创造价值,为企业创造价值。  

    传统的人力资源管理中,人力资源部门需要成为业务部门的合作伙伴。在互联网思维的影响下,人力资源部门需要更加个性化和定制化的人力资源管理,企业的组织结构、部门和岗位的设置,也需要更加灵活。  

    管理的最高境界就是“没有管理”,“去管理化”也成为众多企业趋之若鹜的管理方式。索尼一位高层面对巨额亏损时说,绩效主义毁了索尼!因为实行绩效主义,员工逐渐失去了工作热情,公司为了统计业绩,将大量精力和时间花费在绩效管理上,在真正的工作上却敷衍了事。  

    小米可谓将“去管理化”的企业文化做到了极致。小米副总裁王川曾说:当年我们误入歧途,都抓管理去了。所以,在小米,没有管理层,超级扁平化。没有KPI,没有组织架构,不开会。没有绩效管理,没有级别体系……取而代之,让业务管理驱动员工管理,让员工进行自主管理。  

    互联网思维的核心是“随需而变”,人力资源管理更多的需要从员工的需求出发,进行个性化定制。在员工职业生涯发展周期的各个环节,都可以根据员工的需求进行调整和管理,甚至员工的职位也可以基于员工个人能力进行弹性化的设置。  

    互联网时代是一个“有机生态圈”的时代,当大家都在感叹“互联网思维来得太快,就像龙卷风”时,调整思维,拥抱变革,才能在找到未来发展的出路。